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La fijación de objetivos sigue siendo una etapa compleja dentro del proceso de evaluación de gestión de desempeño, tanto para líderes como para colaboradores.  

En las organizaciones, los objetivos o metas son difíciles de precisar y concretar en la estructura SMART, cuya metodología exige que estos sean específicos, medibles, alcanzables, relevantes y que tengan un plazo

Acá van los 8 problemas clásicos

  1. El “cascadeo”, o bajada de información, es importante para alinearse, pero lentifica el proceso, ya que las áreas encargadas de proporcionar los objetivos estratégicos se demoran.  
  1. Debemos ir construyendo objetivos mirando la estrategia, pero a su vez nos cuesta asignar objetivos en lo individual. No olvido un grupo de gerentes que me preguntó: ¿qué objetivo le puedo definir a mi secretaria?  
  1. Sigue la confusión entre objetivos y tareas, y se ven líderes que hacen 10 objetivos para cada colaborador. Si tengo cinco colaboradores, son 50 objetivos los que debo hacer (¡imposible!). 
  1. Hay una verdadera lucha entre los términos objetivo y meta, lo que vuelve complicado definir el nivel de cumplimiento.  
  1. Continúa la confusión entre objetivo cuantitativo y cualitativo. Estos últimos, al no tener KPIs asignados, representan un freno a la evaluación.  
  1. ¿Cuál debiera ser mi meta de cumplimiento, si los objetivos que me asignan no dependen complemente de mí? Otro freno más. 
  1. ¿Con qué escala vamos a evaluar los objetivos si no tenemos información de data segura?  

La plataforma de desempeño no me deja cerrar el proceso si no completo la información en este hito. Se extiende el proceso aún más. 

Aquí las 8 soluciones, o recomendaciones para salir del atolladero: 

  1. Mirar constantemente la estrategia, no soltarla, y sólo con entender hacia dónde van, pueden proponer objetivos alineados a su área de negocio.  
  1. Acordar y definir metas en conjunto entre el líder y colaborador. 
  1. Fijar tres objetivos como máximo, si son anuales. Desafíe con objetivos de desarrollo que aporten a la estrategia del área. La secretaria puede llevar adelante la certificación del área en alguna iniciativa (organiza, busca proveedor y mueve al equipo). 
  1. Hacer un ejercicio de equipo de fijación y formalización de objetivos. Si los hacemos públicos, podemos construir su definición entre todos de mejor manera. 
  1. Usar métrica siempre; definir bien el KPI y jugársela con una meta realista. Los objetivos cualitativos valen mucho. Incorpore avances, plazos u otro KPIs de logro. En los OKRs (objetivos y resultados clave), si no se puede medir, se descarta. 
  1. Transparentar que los objetivos dependen de varios factores, pero que la persona pueda movilizar esas variables. El accountability (responsabilidad personal y actitud individual) así lo dice: obsérvalo, hazte dueño, resuelve, hazlo. 
  1. Ojalá que los objetivos estén en el corazón del área, para monitorearlos con naturalidad y que estén presentes en las reuniones de coordinación periódicas. 
  1.  Ideal que no estén asociados a incentivos monetarios para toda la organización, ya que le añado otra dificultad a la evaluación.  

La invitación es a generar cultura de objetivos y a ir adquiriendo -con la experiencia- mayor claridad y agilidad en esta etapa del proceso.