La Transformación Digital se ha convertido en todo un desafío para las organizaciones de hoy. Es durante esta última década que las empresas han visto desafiadas sus formas de trabajo, ante el exponencial avance de la tecnología y la digitalización social. Con un entorno cada vez más incierto y volátil es que las organizaciones han comenzado a preguntarse por su capacidad de adaptación y sobrevivencia; esencialmente, sobre cómo abordar la Transformación Digital que impacta a todos.
La implementación de nuevas metodologías y procesos impone un desafío en los sistemas de Gestión de Personas, debido al enfrentamiento a situaciones desconocidas e inciertas al momento de implementar nuevas estructuras para la gestión de sus colaboradores, quienes además deben sobreponerse a los obstáculos que presenta esta nueva Era Digital.
Por otra parte, los estudios muestran serias limitaciones al momento de entregar metodologías o pautas claras con respecto a la gestión de personas en el marco de la Transformación Digital, enfocándose sólo en recomendaciones blandas como la retroalimentación continua, comunicación, etc. y no en lo estructural como remuneraciones, beneficios, evaluación de desempeño, entre otros factores.
Ante una real carencia teórica sobre la gestión de procesos y personas en las organizaciones, en Circular HR, la consultora de Capital Humano de Fundación Chile, se buscó dar respuesta a las principales inquietudes que enfrentan los equipos de Gestión de Personas dentro del marco de la Transformación Digital. Con ese objetivo, se seleccionaron 5 empresas nacionales en el rubro del Retail, Banca y Telecomunicaciones -todas altamente digitalizadas y que además han adoptado metodologías ágiles de trabajo-y se desarrollaron entrevistas en profundidad para indagar sobre sus mecanismos de adaptación al entorno digital. Es así como destacan 4 hallazgos relevantes y desafíos para abordar el proceso de Transformación Digital en la Gestión de Personas.
1. Línea Base
Todos los participantes señalan la importancia de poder contar con un lineamiento estratégico a nivel Gerencial. Se identifica que, si la Transformación Digital no se aborda desde ese nivel, los esfuerzos tienden a ser en vano, dado que se encuentran obstaculizados no solo por la cultura organizacional, sino que además por el bajo respaldo y patrocinio gerencial. Cuando no existe una estrategia clara, los recursos tienden a destinarse a esfuerzos e inversiones poco efectivas, ya sea en tecnologías innecesarias o por limitaciones al momento de utilizarlas. El sentido estratégico es uno de los elementos más importantes a considerar para ser exitosos en la adaptación del entorno digital.
Lo anterior refleja la necesidad de contar con una línea base que determine el contexto y el estado de madurez dentro del cual se encuentra la organización, y a partir de esta comprensión determinar la estrategia de cambio o transformación digital. Una vez definida la estrategia, pasa a ser fundamental el construir una Hoja de Ruta que permita planificarla, ponerla en práctica y comunicarla adecuadamente.
2. El Rol de Recursos Humanos
Son tres los ejes relevantes en la participación de Recursos Humanos en la Gestión de personas en el marco de la Transformación Digital y Organizaciones Ágiles:
- Las empresas destacaron la necesidad de que Recursos Humanos sea un aliado estratégico para la alta Gerencia en el marco de la Transformación Digital y viceversa, pues aporta a la construcción e implementación del plan estratégico (hoja de ruta), ayuda a asegurar que se integren todas las variables de gestión de personas y se encarga de contar con el espacio para discriminar los focos prioritarios por etapa.
- Es fundamental que el área de RR.HH. promueva una cultura de colaboración, particularmente inter-área, logrando mantener coherencia entre el discurso valórico y sus prácticas de gestión y esforzándose continuamente por mantener el impulso del cambio. Debe encargarse además, de poner los temas incómodos sobre la mesa, desafiando los obstáculos que la cultura o mentalidad “tradicional” presentan para la Transformación Digital.
- Ante los cambios que trae la Transformación Digital, son múltiples los puestos de trabajo que surgen, se transforman, o directamente dejan de existir. Por lo tanto, no basta con invertir en nuevas tecnologías o metodologías de trabajo, sino que se debe capacitar a los colaboradores de forma adecuada para que éstos puedan hacer frente a los desafíos de su nuevo puesto de trabajo (reskilling), con los recursos y herramientas correspondientes.
3. Ajuste de Metodologías
Las empresas participantes señalan que no todas las metodologías asociadas a la Transformación Digital y a la “Agilidad” son útiles o adecuadas para la realidad de su organización. Más bien, cada empresa ha adaptado la metodología más conveniente para obtener éxito, manteniendo los principios fundamentales de base, y cuestionando la utilidad de algunas prácticas para “eliminar desperdicio”, ajustándolas según las necesidades de la organización, o más bien según la estrategia definida por el nivel gerencial y la planificación construida junto a Recursos Humanos y otros actores claves de la empresa.
En particular, la metodología de trabajo que se ha adoptado con mayor frecuencia en las organizaciones tiene que ver con las “células de trabajo”, derivadas de las metodologías ágiles. Los elementos que se valoran aquí son principalmente la colaboración, agilidad y flexibilidad, entre otros. Todas las empresas participantes cuentan con “células” dentro de su organización, pero no necesariamente en todas las unidades o áreas. Se destaca la utilidad de mantener “unidades pilotos”, resguardando el no hacer tratos diferenciados entre las áreas; por ejemplo, todos deben tener los mismos beneficios.
4. Comunicación y Aliados
Ante lo anterior, los participantes señalan que muchas veces el miedo que los colaboradores expresan ante el término de Transformación Digital, o semánticas similares, tiene que ver con el desconocimiento o la caricaturización del concepto. Por lo tanto, pasa a ser fundamental educar a los colaboradores sobre las metodologías que implica, las consecuencias sobre sus puestos de trabajo, las competencias a trabajar, etc. La comunicación y la transparencia permiten disminuir la incertidumbre, los temores y las ansiedades de los colaboradores. Cuando esta comunicación se realiza de manera diferenciada según audiencias, mejoran las probabilidades de participación y se comienza a derribar la cultura de silos.
Desafíos
El principal desafío sigue siendo el poder adaptar los procesos de Recursos Humanos a las nuevas modalidades de trabajo en lo concreto. Surge además un segundo desafío importante: la convivencia entre las estructuras de trabajo tradicionales con las “horizontales”. Para poder hacer frente a esto, lo primero que se debe generar es una línea base. Algunas posibles soluciones van en la línea de diagnósticos de madurez digital e identificación de la etapa de Transformación Digital en la cual se encuentra la empresa. Esto, evaluando el estado de cada una de las dimensiones claves que la conforman, partiendo con la estrategia. Luego, se sugiere construir una Hoja de Ruta o planificación de la estrategia entre los niveles Gerenciales, Recursos Humanos y otros actores claves de la organización, e incluso, asesorado de un externo. Una vez elaborada la línea base, se deben someter los sistemas de gestión de personas a evaluación para adaptarlos en línea con la planificación estratégica, además de trabajar las tecnologías y procesos, la cultura organizacional y la comunicación (tanto interna como externa).Dentro de la cultura organizacional es que se presenta el segundo desafío: la colaboración transversal. Aquí la principal recomendación es generar espacios de conversación y objetivos en común entre las distintas áreas (u otros) de la organización para comenzar a derribar los silos. La manera más efectiva para lograr esto es través de proyectos transversales, lo cual se puede hacer con o sin metodologías ágiles, pero que será determinado por la estrategia definida en la organización. Otra forma es por medio de Talleres de Relacionamiento que permiten generar los espacios necesarios de conversación entre las distintas unidades/áreas.
