-El sondeo desarrollado en abril por CircularHr, la consultora de Capital Humano de Fundación Chile, revela un importante baja en los niveles de Engagement en relación al 2019 debido a un alto nivel de agotamiento de lo trabajadores, siendo esto aún más marcado en el género femenino.

-Las principales recomendaciones para los líderes apuntan a establecer estructuras de trabajo y reporte efectivas, nuevos canales de comunicación y sus reglas de uso y funcionamiento, y mantener cercanía con los miembros del equipo.

Las principales conclusiones de la encuesta “Engagement y teletrabajo en Contexto COVID-19” desarrollada en abril por CirculaHR, consultora de Capital Humano de Fundación Chile, revela un promedio de Engagement alarmante bajo (3,82 v/s un 4,27 del 2019, en una escala de 0 a 6)), cuando se compara con los datos acumulados de años anteriores (Benchmark Anual). Esto es particularmente llamativo debido a que los resultados en años anteriores han mostrado una clara estabilidad a lo largo del tiempo, revelando sólo leves variaciones de un año a otro.

Junto a ello, la proporción en estado de Total Engagement, es decir, las personas que reportan niveles más extremos de Engagement y activación, también muestra importantes diferencias en relación al estudio anual 2019. En los datos acumulados durante el año anterior este grupo alcanzaba un 17% y en los datos recolectados recientemente alcanza sólo un 6%.

“Los resultados obtenidos también revelan un alto nivel de agotamiento, pasando de un promedio de 2,61 en 2019 a 2,75 en abril 2020. Estos altos niveles de agotamiento durante periodos sostenidos de tiempo pueden llevar a las personas a expresar sintomatología clínica asociada al tSíndrome del Burnout, reflejado en agotamiento crónico, pérdida de eficacia personal y desconexión de los objetivos laborales. De hecho, cerca de un 40% de las personas encuestadas señalan que están cumpliendo sus tareas laborales de peor forma que antes”, destaca Roberto Larraechea, Director de Proyecto Engagement de CircularHR.

Por otra parte, Los resultados obtenidos revelan que las personas del género femenino reportan menores niveles de Engagement (4%) en comparación al género masculino(8%), lo que genera grandes diferencias en cuanto a los niveles de energía que éstas tienen disponibles al momento de trabajar. Junto a ello, el género femenino también reporta los mayores niveles de agotamiento, siendo especialmente preocupante la elevada proporción de desgaste extremo (Total Agotamiento) que presenta este mismo género (35% femenino y 16% masculino).

Roberto Larraechea explica que lo anterior podría deberse a que el género femenino ha estado tradicionalmente asociado a las labores del hogar. “Estas responsabilidades se suman a la carga de trabajo del ámbito laboral y pueden causar una importante sobrecarga de responsabilidades. Como consecuencia de esto, sus niveles de agotamiento aumentan y sus niveles de Engagement disminuyen”.

Recomendaciones para líderes

Los líderes no sólo deberán encontrar una fórmula que les permita hacer una transición fluida hacia un nuevo formato de trabajo en equipo, sino que además deberán incluir en la ecuación aspectos como el estrés causado por el contexto mundial y las dificultades individuales que cada colaborador deba enfrentar. “Asegurar una estructura de trabajo definida, en conjunto con los elementos que habilitan el funcionamiento de ésta, serán los desafíos que definirán las condiciones bajo las cuales los equipos de trabajo retornarán a sus oficinas y el nivel de productividad de sus miembros, una vez que la crisis de paso a una nueva normalidad”, destaca Roberto Larraechea.

Es así como entre las principales recomendaciones para los líderes están:

Establecer estructuras de trabajo que aseguren una ejecución efectiva y capacidad de respuesta ágil, generando instancias periódicas de planificación y coordinación.
-Actuar proactivamente para mantener la cohesión del equipo, generando espacios y rituales que protejan la conexión y confianza, fomenten el sentido de pertenencia y mantengan los códigos y tradiciones internas.
– Acordar las nuevas prácticas de comunicación del equipo, adaptándose a nuevos canales de comunicación y ajustando expectativas respecto a los tiempos de respuesta.
Cuidar la energía del equipo y protegerlo del desgaste excesivo; donde es clave mantener cercanía individual con los miembros del equipo, de modo de poder entender la realidad que está enfrentando y las dificultades que reporta, y asegurar su autonomía en la ejecución de sus tareas y responsabilidades

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