En Circular HR, la consultora de capital humano de Fundación Chile, trabajan junto a las organizaciones como un socio para concretar las transformaciones que aseguren una sólida mirada de futuro para las personas y el negocio. Se caracterizan por impulsar cambios de impacto en empresas, instituciones y sectores productivos del país, a través de la innovación en la gestión de personas. Hoy hablamos con Philip Wood, gerente general de Circular HR.
Entrevista para Revista Gestión Minera-Publicada en noviembre 2021
¿Qué significa el engagement laboral y cuál es su impacto en la productividad?
Engagement laboral es un estado de alto entusiasmo en el trabajo que se caracteriza por vigor, concentración y absorción, es decir la sensación de tener un propósito y estar energizado por lograrlo. Un estado contrapuesto al engagement es el agotamiento que es la sensación de sentirse fatigado en forma crónica. Ambos conceptos se relacionan y uno es contra puesto al otro, es decir a mayor engagement menor agotamiento y viceversa. Toda la literatura relacionada con el tema apunta que el engagement tiene un impacto en los indicadores de negocios, por ende, en la productividad, pero también se relaciona con rotación, ausentismo, licencias médicas e incluso accidentabilidad.
¿Cómo se ha visto afectado este engagement en tiempos de pandemia?
Sabemos que el mundo del trabajo se transformó de manera abrupta y obligada a partir del 2020. La forma en que trabajábamos cambió y esto trajo consecuencias. Aún más, cambió y muchas cosas no volverán atrás. Desde nuestra perspectiva, existe un ámbito que se vio quizás más impactado con esta transformación y es la experiencia cotidiana de trabajo de las personas. Nosotros venimos hace años estudiando la experiencia de colaborador y los ambientes laborales en diversas empresas, pero por sobre todo hemos estado estudiando cómo esto afecta el Engagement laboral y el riesgo de generar Burnout laboral en los equipos.
Durante la pandemia pudimos constatar cómo estos indicadores variaron fuertemente en las organizaciones. Revelando potenciales consecuencias para la salud mental, bienestar de las personas, desempeño laboral y retención del talento. El índice de total engagement (energía disponible) cayó casi 5 puntos y el riesgo de agotamiento y agotamiento es de 50%, es decir la mitad de las personas de las organizaciones está en esta condición.
Circular HR ha logrado levantar datos ¿Qué tipo de hallazgos han sido los más relevantes respecto a la pérdida de motivación, por ejemplo?
Nosotros como Circular desde el año 2014, año que establecimos una alianza con Arnold Baker, venimos midiendo el engagement en Chile, para ello construimos un índice nacional que nos permite comparar a las organizaciones. Este estudio lo publicamos una vez al año, en el 2019 comenzamos a medir en Latinoamérica y tenemos comparaciones con distintos países. Hemos podido comprobar que los resultados son estables y consistentes en el tiempo en un a base de aproximadamente 60.000 casos en 100 empresas en 8 países. A partir del año 2019 (estallido social) el engagement viene cayendo así como el agotamiento subiendo a niveles alarmantes, llegando el 2020 (pandemia) a niveles nuca vistos, tal como comenté anteriormente el 50% de las personas de las organizaciones está agotada o en vías de agotamiento.
¿Cuáles son los principales desafíos del engagement laboral en este periodo de reactivación en Chile?
Para enfrentar estos desafíos necesitamos entender esto como un sistema y pensar de manera integrada: no basta con ver el clima y la satisfacción por una parte, viendo los riesgos psicosociales y estresores por otro. Para ser efectivos en nuestros esfuerzos y generar engagement y contener el agotamiento laboral, necesitamos actuar sobre el equilibrio entre ambos: Cómo asegurando recursos y un desafío adecuado para activar a los equipos, pero también cómo administramos las demandas mientras también los apoyamos inyectando recursos que los protejan La versión integrada de este modelo nos entrega las claves: no basta lo que la organización puede hacer por los equipos, ni siquiera basta incluir a lo que los líderes pueden aportar en esto. Necesitamos abordar la perspectiva individual: aprender a estimular y formar las habilidades de autogestión de los colaboradores, pero también confiar en esa capacidad y entregar los espacios para que actúen y, en estos tiempos cambiantes, sean quienes optimicen su propia experiencia laboral.
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«No basta lo que la organización puede hacer por los equipos, ni siquiera basta incluir a lo que los líderes pueden aportar en esto. Necesitamos abordar la perspectiva individual: aprender a estimular y formar las habilidades de autogestión de los colaboradores, pero también confiar en esa capacidad y entregar los espacios para que actúen y, en estos tiempos cambiantes, sean quienes optimicen su propia experiencia laboral».
